据了解，闻风而动竞购湘火炬的企业共有十余家之多，但潍柴动力志在必得。因为湘火炬是国内最大的汽车零部件集团之一，八年经营下来，它的旗下拥有陕西重汽、陕西法士特齿轮、株洲齿轮、株洲火花塞以及牡丹江富通汽车空调等优质资产。

“从产业发展来看，潍柴动力与湘火炬存在着极大的产业协同效应。潍柴动力重组原湘火炬，可以更好地发挥其产业投资者的优势，有利于双方分别凭借市场优势相互拉动，实现战略协同。同时，双方可以通过现有产品制造过程中的配套联动效应，实现业务互补，极大地降低双方产品的生产和销售成本，提高竞争能力。”谭旭光分析指出。

通过一系列令人眼花缭乱的资本行动和惊心动魄的斗智斗勇，2005年8月，潍柴动力以10.2338亿元成功收购湘火炬，成为其最大的股东，成为一家拥有“变速箱＋发动机＋车桥”这一最为完整的重卡动力黄金产业链的企业，而且这条重型汽车产业链在国内也是盈利能力最强的。

其中，陕重汽是国内15吨以上重卡最具竞争力的制造企业之一；法士特是全球单厂重型车变速箱产销量最大的企业，国内最大规模的重型车变速箱生产商，市场份额占到90%以上；株洲火花塞目前在国内主机配套市场占有率达60%以上，在全球同行业中排名第六位；而潍柴动力，是全球最大的大功率高速发动机产销企业。

值得关注的是，潍柴入主湘火炬，同时发挥了国内资本市场和国际资本市场的双重功能，在增强市场、产品及技术发展潜力的同时，也为双方在国内和国际两个资本市场的同时发展提供了基础，并为企业扩大国际合作、加快国际化发展的步伐产生了积极而深远的影响。

“潍柴模式”巧用资本纽带回归A股

完成湘火炬的收购后，潍柴也形成了一个多达5级的股权管理架构。在这样的股权管理架构下，各有关企业间应有的协同效应难以发挥，更甭提发力全面整合产业资源了。

“潍柴理想中‘中国动力最具竞争力产业链’可绝对不是这个样子。”谭旭光坦言，这使他更深刻体会到了高超的资本运作手段对于达成企业目标的支撑性意义。2006年，潍柴动力全资持有了潍柴投资；同年9月2日，潍柴动力和湘火炬同时停牌，推出换股吸并方案。按照这个方案，潍柴动力将向除潍柴投资外的湘火炬其它所有股东发行A股，同时注销潍柴投资和湘火炬，以潍柴动力为合并完成后的存续公司，并申请在深交所上市，原湘火炬旗下的子公司直接成为潍柴动力的子公司。这就是业内所谓的“潍柴模式”——一个“H to A”资本运作案例。

这一模式是在满足内地和香港两个不同法律环境、两个不同监管运行规则的条件下，实施的首例具有创新意义的资本运营方案。它同时具备了公司吸收合并、股权分置改革、增发新股等概念，并做到了完美结合，开创了内地与香港两地上市公司合并的先例，为H股公司回归A股市场开创了新的模式。

“这两个资本运作的高难度动作做下来，原来的5级股权管理架构立即精简为‘潍柴集团——潍柴动力——子公司’3级架构。此时，潍柴动力才真正实现了整个产业链的协同放大效应，并在资本市场上取得了1＋1>2的效果。”谭旭光说。

他告诉记者，经过这次资本之锤的锤炼，潍柴动力由一个单纯的柴油发动机供应商转变成一个集发动机、变速箱、车桥及整车为一体的综合生产商，逐步成长为世界最大的通用动力制造基地和中国最强的汽车零部件集团。

与此同时，“三三制”改革后的潍柴存续业务也借资本之手踏上了发展新平台。2006年8月，潍柴收购山东巨力的净壳以后，将中速机及相关的优质资产注入该公司，ST巨力重新恢复上市，潍柴的老产品也随着公司制的变革焕发了生机，一举扭转了山东巨力连年亏损的局面，并在今年5月顺利“摘帽”。

谭旭光非常看重潍柴在资本市场上的一次次突破，因为他认为“那些具有国际竞争力的企业都能够在产业发展之外，利用资本运作的手段快速做强做大”。谭旭光说，“在产业经营能力之外，同时具有强大资本运营能力的企业家，才能算是一个国际化企业的领跑者”。

“从兼并收购湘火炬，到去年4月30日吸收合并湘火炬完成，我人生中最重要的一段划上了句号，十年来，这段路风险最大，综合了各种因素，但我走的路是成功的。”谭旭光抚今追昔表示，做成此事，可谓天时地利人和，机会难得，收获颇多。

“市场化的重组是最具生命力的，是典型的自由恋爱。”谭旭光依然兴奋地表示，整合后公司业绩更是将业内此前种种疑惑和猜测打破。今年4月30日，潍柴动力（000338.SZ，02338.HK）刊发了2007年年度业绩报告，以每股收益4.42元的靓丽业绩为投资者创造了超预期的价值回报。