手中挥舞着资本之锤，潍柴控股集团有限公司几年间成功搭起了一个“A＋H”的巨大上市平台。有了这个平台，潍柴控股不仅成功打造重卡产业链，还具备了参与国际化“竞合”的资格，获得了与国际市场各方力量相对等的话语权。

与此同时，潍柴自身亦取得长足发展。2001年－2007年，潍柴控股集团各项经济指标连续六年实现翻番增长。业务收入、利税总额、利润总额、出口创汇，分别从16.3亿元、9050万元、1992万元、4012万美元增长到428亿元、48亿元、34.5亿元、5.5亿美元，分别增长25倍、52倍、172倍和12.8倍。2004年－2007年，潍柴各项经济指标连续四年均居行业第一位。

记者还从采访中获悉，今年公司利润总额保守预测将达到40亿元，这意味着今年公司利润总额较7年前增长将近200倍。但这还只是开始，按下一步规划，潍柴瞄准了年销售收入1000亿元的新目标。

从“三三制”改革

到H股上市

“潍柴集团成功的一条重要经验，是资本市场创新。”潍柴控股集团有限公司（简称“潍柴控股”）董事长谭旭光总结道。

他直言，从以往情况来看，我国传统企业或国有企业多懂得产品创新，但却很少懂得资本创新。“一个企业要想实现快速发展，必须是产品+资本。潍柴的成功，恰恰是双轮驱动，在产品创新同时进行资本创新。”谭旭光说。

记者在深入潍柴控股采访中也体会到，正是由于在资本市场长袖善舞，潍柴控股才获得了两次飞跃。

回顾10年前（1998年），潍柴控股还是一家产品积压严重、负债3亿多元的贫困国企。全厂1.4万人，6个月没有发过工资，企业濒临倒闭。谭旭光走马上任后，在将潍柴带出泥潭的第二年，便开始了工厂的体制改革（“三三制”改革），逐步构筑起现代企业制度，并由此踏入了国际资本市场。

“企业想要做大做强，通过单一产业肯定不行，甚至通过单一市场也会有欠缺。”谭旭光说。1999年下半年，潍柴确立了“三三制”的总体改制思路，提出了“多方位吸纳社会资金，打破单一国有资本构成格局，实现投资主体多元化”的企业发展战略，企业由此拉开了产权改革的序幕。

当年的“三三制”改革，即约三分之一的原企业资产和职工随公司斯太尔生产线的主营业务进入股份公司，股份公司按现代化的公司治理机制和经营管理模式运作，进一步做大做强，以保持国内高速发动机制造、销售龙头企业的地位，同时带动存续部分和分离改制单位发展；三分之一的原企业中速机经营业务和职工留在存续部分，形成以中速机和铸锻件产品为主要业务的中速机生产基地；另外三分之一从事零部件生产的专业厂分离改制成为与股份公司和存续部分以产品配套为纽带的完全独立的法人实体，全部向民营化迈进。

“就这样，潍柴在完成了对11个生产、辅助、服务性社会职能部分的公司制改造后，实现了由资本纽带向市场联结的转变。”谭旭光告诉记者。

然而，潍柴控股的不断改革，使得其与当时的母公司——中国重型汽车集团之间原有的计划经济模式越发不相匹配。

“潍柴在强大的经济基础的支撑下，越来越具有一种自我意识。”一位业内人士向记者透露，但中国重汽(000951)曾多次向潍柴提出，不要给集团以外的重卡企业供货，可谭旭光认为，这不符合潍柴的长远发展而没有执行。正是在这种大背景下，潍柴想获得更大发展空间，决定借助资本之力，改制上市，潍柴动力(000338)由此诞生。

2004年3月，潍柴动力H股在香港联合交易所成功上市。之所以主动选择登陆H股而不是A股市场，谭旭光看重的是H股市场的国际化通道作用。

“潍柴上市不是为了圈钱，而是要以资本的国际化推动公司更快参与到更广的国际化市场竞争中去。”谭旭光说。潍柴动力发行H股非常成功，不仅募得了14亿港元，更从全球范围吸引了诸如摩根大通、富达基金、法国东方惠理、新加坡政府投资、德国德胜安联基金及花旗银行、汇丰银行等一批战略性机构投资者。

此后，“潍柴动力通过在资本市场的稳健快速发展，以及与投资者保持的良好沟通和交流，更是继续赢得了众多产业基金和技术集团的重视，帮助潍柴在产业内有效地整合了技术、人才和市场等各种关键要素。”谭旭光说。

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H股的上市，让潍柴吃足了资本市场的甜头，由此潍柴转变成一家国际知名的内燃机制造企业，成为业内当仁不让的龙头。实际上，潍柴动力作为第一家出现在香港H股市场的内地内燃机制造企业。由此，“公司不仅向世界打出了‘潍柴动力’这个品牌，而且打响了这个品牌。”谭旭光感慨万端。

与资本市场的结合，切实推动了潍柴在产品创新、运营规则、管理理念等各方面加速产业优势资源的整合进程。“踏上国际资本市场的潍柴，不仅在业绩上实现了逐年大幅增长，更重要的是，潍柴积累了资本运营的经验和资金，具备了通过资本手段进行扩展的能力。”谭旭光归纳道。